Бизнес на внедрении. Роль консалтинга при внедрении
ERP-систем

Статья опубликована в журнале «Технологии бизнеса. Connect!», № 9, 2003

Слова о том, что внедрение ERP-системы – трудная комплексная задача,
требующая перестройки бизнес-процессов компании, уже всем набили оскомину.
Однако до сих пор консультантам нередко приходится сталкиваться с ситуацией,
когда руководитель предприятия, решившегося на внедрение, до конца не
представляет себе, что же он хочет получить в результате проекта.

В любом деле для достижения какой-либо цели необходимо представлять себе эту
цель. И понимать, зачем ее вообще нужно достичь.

Простой пример. Рабочему поручили тачать гайки. Он является мастером своего
дела и гайки тачает ловко и быстро. Хорошо? Да. Но какой результат? Со временем
может оказаться, что такое количество гаек, которое он произвел, никому не
нужно, занимает место на складе и вместо прибыли создает затраты. При этом для
самого рабочего ситуация предельно логична: чем больше гаек, тем больше денег.
Однако на уровне руководства компанией, возможно, наоборот: выгоднее платить
рабочему зарплату и заставлять его временно гайки не делать или делать их
медленнее.

Точно так же проект по внедрению ERP-системы нельзя рассматривать только на
уровне ИТ-отдела и ИТ-специалистов. Решение должно приниматься на уровне
руководства компании и иметь стратегическое значение.

Этим внедрение ERP отличается от внедрения бухгалтерской системы. Цель
последнего – предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный инструмент
автоматизированного ведения учета. Цель ERP-проекта – оптимизация управления
компанией, в том числе стратегического.

Вниз и вверх по пирамиде

Управленческую структуру компании можно представить как пирамиду.

Прежде чем приступить к внедрению, компания должна сформулировать свою
стратегию. Стратегии бывают самыми разнообразными (от захвата основной доли
рынка до создания мировой монополии). Стратегическая цель – это общий лозунг,
основные аспекты которого могут быть выражены в неких единицах (килограммах,
штуках, рублях и т. д.).

Сформулировав цель, необходимо описать векторы движения, показывающие, каким
образом компания достигнет своей стратегической цели. Отдельные «стрелочки»
могут быть разнонаправленными, но суммарный вектор должен вести к цели. Такие
векторы называются ключевыми показателями деятельности (KPI). После того, как
они сформулированы, к ним можно привязать количественную оценку. Например, сам
по себе показатель удовлетворенности зарплатой достаточно субъективен. Однако
можно выделить некий количественный или качественный критерий, который
конкретизирует информацию, делает ее полезной с управленческой точки зрения:
«Сотрудники довольны зарплатой? Да/нет», или: «80% сотрудников довольны
зарплатой».

Создание показателей – хорошая предпосылка для реализации стратегических
целей компании. Но недостаточная. Поставив задачу, необходимо контролировать ее
выполнение. Важную роль здесь играет формирование и реализация бюджетной
политики компании, а также управленский и бухгалтерский учет, финансовая
отчетность и т. д.

В основании пирамиды лежат так называемые «бизнес-процессы» компании. Именно
они автоматизируются с помощью внедряемой ERP-системы. Собственно, чтобы
пирамида работала, ERP-систему иметь необязательно. Бухгалтер, считая на счетах,
может создать отчет, который дойдет до верхнего уровня и покажет, куда движется
компания. Весь вопрос в степени запаздывания такой информации. Оперативное
управление должно быть оперативным, то есть обеспечивать быстрое реагирование на
произошедшее событие. Именно для этого и нужна ERP-система, которая (в отличие
от систем класса MRP) планирует ресурсы в рамках всей компании: и производство,
и денежные потоки, и многое другое.

Как мы уже говорили, ERP-система автоматизирует бизнес-процессы, тем самым
способствуя достижению стратегических целей компании. Чего нельзя сказать,
например, о бухгалтерской системе, которая предоставляет информацию лишь об
одном «кусочке» компании, не позволяя отслеживать реализацию стратегии в целом.

Процесс внедрения ERP-системы строится обратным способом по отношению к
процессу предпроектного обследования и создания показателей. Если до сих пор мы
смотрели на пирамиду «сверху вниз», то теперь пойдем «от подножия к вершине».
Соответственно, в первую очередь автоматизируются бизнес-процессы, затем –
отчетность, после нее – бюджеты. В итоге мы получаем ключевые показатели,
которые в том или ином виде попадают на стол руководству, «рапортуя» о текущем
состоянии компании.

Условия успеха

Для
успешного внедрения ERP-системы необходимо несколько факторов: грамотные
специалисты; четко прописанные бизнес-процессы, требующие автоматизации;
уяснение того, как эти бизнес-процессы соотносятся с функциональностью системы;
понимание того, какие из бизнес-процессов с системой не соотносятся и что с этим
надо делать. В последнем случае существуют два выхода: перестроить
бизнес-процессы или перестроить автоматизированную систему (выбор делает сама
компания, с помощью консультантов).

После того как предварительное обследование проведено и бизнес-процессы
описаны, необходимо составить техническое задание. Это набор документов и
спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее
функциональности. В техническом задании бизнес-процессы и бизнес-процедуры четко
привязаны к конкретным функциям, справочникам системы. В случае несоответствия
указываются требуемые модификации.

Как правило, техническое задание составляют консультанты, с участием
ИТ-специалистов компании. После этого можно приступать к внедрению.

Конечно, внедрить ERP-систему компания может и без помощи консультантов. Так
же, как любой человек, в общем-то, в состоянии самостоятельно выполнить любую
работу. Вопрос в том, сколько на это уйдет сил и времени.

Когда компания приступает к автоматизации, она должна быть настроена получить
результат в разумные сроки. Известен ряд случаев, когда крупные компании в
течение многих лет внедряли «тяжелые» ERP-системы, тратили миллионы долларов и…
в какой-то момент заявляли, что им это больше не нужно. Потому что до результата
еще далеко, а денег и времени потрачено уже слишком много. Систему в буквальном
смысле клали на полку.

Руководитель, решившийся на внедрение ERP-системы, должен понимать, что у
сотрудников его компании уже есть работа, которую им надо выполнять. Можно
заставить людей трудиться сверхурочно, мотивировав их каким-либо образом, но
этого недостаточно. Чтобы внедрение не превратилось в безнадежный «долгострой»,
необходима команда, которая занимается исключительно этим проектом.

И лучше, если она будет состоять из профессионалов – людей, имеющих
соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им как минимум
не придется изобретать велосипед и наступать на грабли, на которые задолго до
них наступали сотни и сотни компаний, внедряющих ERP.

Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним
специалистам, – их независимость от генерального директора или владельца
предприятия. Как мы уже говорили, внедрение ERP-системы требует большого
предварительного обследования, пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии
компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в
иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать
подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним
специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности.

Еще одно преимущество внешнего консультанта – возможность посмотреть на
ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший
на нем несколько лет, может воспринимать положение субъективно, поддаваясь
влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры
организации. Он сам находится в той «колее», по которой движется предприятие, и
ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути
и возможности. Помочь ему сделать это может консультант, имеющий, с одной
стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой – свежий взгляд на
состояние данной организации.

Светофор для директора

Внедрение ERP-системы может быть успешным только в том случае, если оно не
будет для компании и консультантов самоцелью. Надо помнить, что основная задача
– не установить и настроить те или иные модули, а автоматизировать определенные
бизнес-процессы. Только в этом случае можно обеспечить прочную связь между
началом и окончанием проекта, который может продолжаться несколько лет и
состоять из множества этапов. Каждый небольшой шаг будет иметь четкий критерий
завершения и успешности. Каждый участок – законченное и самодостаточное звено.
Если мы говорим, что автоматизировали бухгалтерию, значит она уже может работать
в системе, независимо от того, автоматизировано ли, например, производство.

Когда все звенья готовы и «нанизаны» на общий стержень, можно считать, что
запуск системы в целом состоялся. Система успешно внедрена и запущена, если
позволяет получить все основные отчеты, которые необходимы для построения
ключевых показателей и представления их в виде панели руководителя.

В идеале руководитель должен видеть на своем рабочем столе нечто вроде
светофора: зеленая лампочка – все хорошо, желтая – внимание, красная лампочка –
все плохо. Для более детального анализа используется технология drill-down,
позволяющая «проваливаться» на более низкие уровни и получать информацию об
источниках неудовлетворительных данных и владельцах «проблемных» задач.

Однако чтобы получить такой результат, необходимо с самого начала оценивать
проект не с точки зрения автоматизации, а с точки зрения стратегического
управления, то есть смотреть на него с самой вершины описанной нами пирамиды.
Именно такой взгляд свойствен хорошему консультанту.

Ну и что? Дальше что?

Система внедрена. Цель достигнута? Конечно, но почивать на лаврах рано. Как и
навсегда прощаться с вашими консультантами.

Не будем подробно останавливаться на необходимости обучить сотрудников работе
с новой системой и обеспечить техническую поддержку – это достаточно очевидно.
Есть еще один важный момент и еще одна большая задача для консультантов.

Дело в том, что все проведенные построения, как на уровне ключевых
показателей, так и на уровне самой системы, – не навсегда. Любой бизнес имеет
свойство расти, развиваться, а иногда меняться кардинально. В соответствии с
этим необходимо пересматривать стратегию, цели, критерии их достижения,
бизнес-процессы и способ их автоматизации. Возможность таких изменений
необходимо предусматривать еще на стадии проектировки системы, чтобы в
дальнейшем не переделывать все целиком.

Настройка системы, создание новых отчетов, обучение персонала и даже (чего
греха таить) исправление допущенных ошибок – все эти задачи ложатся на плечи
консультантов уже после внедрения системы и запуска ее в эксплуатацию.

Таким образом, на каждом этапе проекта по внедрению ERP-системы консультант
выполняет различные функции и выступает в разных ипостасях. Он и аналитик, и
руководитель, и контролер, и психолог, и помощник. Важно, чтобы при этом
истинной его целью было не установить и настроить в компании некие модули некой
системы, а помочь предприятию выйти на новый уровень управления и контроля за
реализацией стратегии. Тогда он действительно будет способствовать скорейшему
достижению целей проекта, привнеся в него свой профессионализм, независимость,
свежий взгляд, опыт и масштабность оценки.

Ярослав Макаев

Елена Сарданашвили